Customer Experience Excellence durch datenbasierte Empathie implementieren und skalieren
Autoren: Aaron Herbst, Philipp Kramberg
Die Vorteile für Unternehmen, die durch die Erbringung einer hervorragenden Customer Experience entstehen, sind überwältigend. Kunden sind bereit, je nach Branche, bis zu 16% mehr für eine herausragende Experience (Clarke & Kinghorn, pwc) zu zahlen und zudem korreliert die wahrgenommene Qualität der Experience stark mit der Kundenloyalität (Temkin Group), als auch anderer, traditioneller Marken-KPIs nach dem AIDA-Modell. (Biedenbach & Marell)
Von entsprechenden Kausalitäten kann ausgegangen werden, da diese Effekte einen sogenannten Feedback-Loop erzeugen: Eine herausragende Experience sorgt für höhere Margen und eine bessere Effizienz des Marketings, verbessert also den Cashflow, der dann genutzt werden kann, um wiederum stärker in Differenzierung und Diversifizierung im Sinne eines Flywheels zu investieren. (Gruca & Rego) Deshalb haben viele ambitionierte Unternehmen die Rolle der Customer Experience als notwendigen Differentiator für eine nachhaltige, zukunftssichere Kundenbeziehung auf Augenhöhe sowie für neu entstehende Geschäftsmodelle bereits realisiert. (Walker Information)
Trotzdem tun sich etablierte Unternehmen schwer, ihre Prozesse, Technologie und Kultur an die Demokratisierung einer hervorragenden Customer Experience anzupassen, die so von Kund*innen gefordert wird. Daraus resultieren häufig Friktion an und zwischen Touchpoints, enttäuschende Experiences, die in sich in schlechter Reputation niederschlagen und letztlich die Unfähigkeit Ende-zu-Ende gedachte Experience Excellence zu liefern. (Salesforce Research)
Wirft man einen Blick auf erfolgreich durchgeführte Transformationen hin zu CDXE, so können durchaus gemeinsame Enabler abgeleitet werden: Eine emotionale Kundenverbindung auf allen Ebenen, flexible aber standardisierte Prozessgestaltung und die empathische Nutzung von Daten.
Die Demokratisierung der Customer Experience
In den letzten Jahren hat Google einen weltweiten Trend in der Entscheidungsfindung der Konsumenten feststellen können. In der Vergangenheit diente das Internet oft als Preisvergleichsmaschine, die es Kunden ermöglicht die günstigsten Produkte zu finden. Suchanfragen in diesem Kontext haben über die Jahre abgenommen. Stattdessen dominieren heutzutage Suchanfragen bezogen auf die besten Produkte und Lösungen. (Rennie, Protheroe, Charron & Breatnach, Google) Und in genau diesem Kontext geben 84% der Konsumenten an, dass ihnen die Customer Experience mindestens genauso wichtig ist, wie das Produkt selbst oder der dafür aufgerufene Preis. (Salesforce Research)
Google-Trend-Vergleich verschiedener Länder: cheap vs. best
Aber warum ist das so? Unternehmen wie Amazon, Netflix, und Spotify haben wie vor ihnen nur Anbieter im Luxussegment einfache, komfortable und begeisternde Wege geschaffen, um explizite und implizite Bedürfnisse zu erfüllen. Sie lösen intelligent und wirksam Probleme. Das Ergebnis dieser für Konsument*innen verlockenden Services ist einerseits die Demokratisierung einer exzellenten Customer Experience, andererseits aber auch neue Ansprüche an Unternehmen:
74% der Konsument*innen stellen auf Basis einer exzellenten Experience mit einem Anbieter Erwartungen an alle anderen Anbieter (Salesforce Research)
Eine schlechte Experience hinterlässt spuren und wird geteilt: 87% der Konsumenten teilen eine gute Experience, 95% eine schlechte (Nielsen N.V.)
74% der Konsument*innen wollen, dass Anbieter ihre Erwartungen und Bedürfnisse verstehen und antizipieren (Salesforce Research)
Diese Form der Bedürfnisantizipation und flexible, individualisierte Bedienung der Bedürfnisse kann vor allem mit digitalen Mitteln gelingen. Konsumenten bevorzugen es häufig, mit digitalen Schnittstellen zu interagieren, da diese immer verfügbar sind. Auch Anbieter hoffen, dass der Wechsel in die digitale Welt zu einer engeren Kundenbindung führt. (McKinsey)
Empirisch belegte Modelle hervorragender Customer Experience zeigen die komplexen Mechanismen, auf denen einfache und begeisternde Experiences fußen und die das ganze Unternehmen auf verschiedensten Ebenen beeinflussen. Das „Six Pillars“ Modell von KMPG ist ein prominentes Beispiel hierfür: Die ausgewählten Mechanismen hängen stark von digitalisierten, jedoch flexiblen Prozessen und vor allem auch von nutzbar gemachten Daten ab. (KPMG)
Die sechs Säulen von Customer Experience Excellence
Wie Marken vom “Experience Race” profitieren können, indem sie digital gestützte, hervorragende Customer Experiences liefern
Die Nachfrage für hervorragende Customer Experience birgt nicht nur Chancen für Unternehmen, die schon seit jeher digital aufgestellt waren, sondern auch für bereits etablierte Unternehmen mit komplexen, integrierten Systemen. Führende Firmen nutzen bereits digitale Enabler, um mit ihren Kunden empathisch in analogen als auch digitalen Kanäle zu interagieren und schaffen damit immersive, cyberphysische Erlebnisse.
Nike, ein traditionell produktgetriebenes Unternehmen, hat für seine Kund*innen ein digitales Ökosystem aufgebaut, das nicht nur begleitende und mehrwertstiftende Inhalte bietet, sondern auch Hubs für die Interaktion und Nutzung der eigenen Produkte. Als Ergebnis dieses Ökosystems kontrolliert Nike seine Kundenbeziehungen mittlerweile selbst und ist dadurch unabhängiger von Händlern und physischen Läden. Insbesondere in den Coronakrise hat sich das als Stärke herausgestellt. Trotz des globalen Lockdowns konnte Nike in dieser Zeit mit einer bemerkenswerten Performance überraschen.
Seit 2006 bietet Nike verschiedene Möglichkeiten an, um seine Laufstrecken zu tracken. Der ursprüngliche Chip im Schuh wurde zum Nike Fuel Band und hat sich inzwischen zur einzigen Co-gebrandeten Apple Watch entwickelt. Der „Nike Running Club“ ist heute die am meisten genutzte Laufapp. Ihr Hauptkonkurrent „Runtastic“ wurde von Adidas im Jahr 2015 für 220 Mio. € übernommen. Neben dem Laufen gibt es den „Nike Training Club“ als Workoutbegleiter oder die App „SNKRS“, die über 4 Millionen Turnschuh-Fans neben relevanten Inhalten eine Möglichkeit bietet, per Lotterie das Recht zu gewinnen, besonders limitierte Exemplare zu kaufen. All diese Apps bieten relavanten, personalisierten Content für ihre Nutzer*innen. Sie lernen die Bedürfnisse der Nutzer kennen und schaffen es, die relevanten Produkte anzubieten und Erlebnisse zu schaffen.
Das physische und digitale Nike Ökosystem
Alle Apps von Nike sind über den „Nike Pass“ miteinander verbunden. Dieser dient nicht nur als ID für die Nike Plus Mitgliedschaft, sondern auch Zugang zu physischen Erlebnissen bei Events oder in Läden. Nike Plus hat mehr als 100 Millionen Mitglieder weltweit. Im Schnitt gibt ein Mitglied im Jahr drei Mal so viel aus wie ein Gastkunde. Ein Nike SNKRS Nutzer gibt ungefähr das Doppelte eines durchschnittlichen Nike Mitglieds aus. (Heidi O´Neill, President Nike Direct, Adam Sussmann, CDO Nike)
Die Interaktionen der Kunden mit diesen digital und physisch verbundenen Touchpoints ermöglicht es Nike, seine Kunden bestens zu verstehen und damit auch ihre Bedürfnisse besser zu antizipieren als Konkurrenten. 2020 hat Nike ein Lagerhaus in Los Angeles eröffnet, das nur auf Basis von predictive Analytics befüllt wird und die fortlaufende Lieferung von Produkten innerhalb von 1-2 Tagen ermöglicht. (Industry Dive)
Durch diese Infrastruktur hat es Nike geschafft, herausragende Quartalszahlen für ihr Q3 2020 zu melden – trotz der Effekte der Coronakrise und den damit verbundenen Ladenschließungen: Der Umsatz ging nur um 1% im Vergleich zum Vorjahreszeitraum zurück. Möglich war das durch eine Steigerung der Onlineverkäufe über eigene Kanäle um 82% (App + Web), basierend auf dramatisch gesteigerter Nutzung der Companion Apps „Training Club“ und „Running Club“. (Nike)
Nike’s CEO, John Donahoe, sagte im Earnings Call:
"We know that digital is the new normal. [...] In this world where consumers want a seamless digital and physical experience, they want to know who they are, they want consistent premium modern experiences.”
Wie kann die Infrastruktur für exzellente Customer Experiences aufgesetzt werden?
Doch wie lässt sich eine solche Experience Excellence etablieren? Wie lassen sich Prozesse, Tools und Systeme planen, wenn sich das Marktumfeld immer schneller verändert?
Drei Schritte, die zu Customer Experience Excellence führen
Die gezeigten Studien und Cases sowie eine empirische Forschung unter besonders schnell wachsenden Unternehmen in Indien geben eine Antwort. (Agarwal & Weill) Die Integration von drei relevanten Fähigkeiten ist unabdingbar: 1) Das Etablieren einer emotionalen Verbindung auf Augenhöhe, 2) der empathische Einsatz von Daten und 3) die flexible Optimierung und Automatisierung von Technologie und Prozessen.
1) Emotionale Verbindungen schaffen
Die betrachteten Unternehmen verfügen über dedizierte Initiativen, um sich mit Kunden, Angestellten und Partnern auszutauschen. Bei Tata Motors spricht jeder Mitarbeiter regelmäßig mit LKW- und Taxifahrern, um direktes, emotionales Feedback von „Heavy Usern“ zu bekommen. Außerdem tauscht Tata jeden Monat 4 Millionen Nachrichten mit Kunden und Händlern aus. Das stärkt nicht nur die Markenwahrnehmung, sondern sorgt auch für eine Datenbasis für die Optimierung und Personalisierung der ganzen Customer Experience. Jeder Mitarbeiter wird dadurch incentiviert, etwas zur Customer Experience beizutragen. Denn auch die Employee Experience korreliert nachweislich mit Customer Experience (Yohn) und das Unternehmen nimmt damit fast automatisch eine kundenzentrierte Haltung ein. Eine Analogie aus der Hotelindustrie: Im Ritz Carlton verfügt jeder “Frontline Worker” über ein 2.000$ Budget, dass er oder sie nach Belieben für das Wohlergehen von ausgewählten Gästen einsetzen kann. (Inghilleri & Solomon)
2) Datenbasierte Empathie
Um diese Form der Empathie auch in höheren Management Ebenen ohne direkten Kundenkontakt zu ermöglichen, benötigen Unternehmen kontextualisierte Daten - quantitativ und qualitativ - sowie Werkzeuge, um diese zu interpretieren und in Handlungen im Sinne der Kunden und der Financial KPIs zu übersetzen. Tata Motors integriert Kundenbeschwerden und die erwähnten 4 Millionen monatlichen Nachrichten direkt in Performance Analytics und Business Intelligence Systeme. In den 9 Monaten nach dieser Initiative, erhöhte sich die Kundenzufriedenheit von 72% auf 90%. Der indische Telko Anbieter Airtel reichert klassische Performance Dashboards mit Daten vom Markt (Ausfälle, Wetter, Fluten, …) und von seinen Kunden (E-Mails, Social Media, …) an, um Manager dazu anzuregen, empathische Entscheidungen zu treffen. Airtel hat zwar viele seiner Kernprozesse ausgelagert, behält jedoch bewusst die Kontrolle über Kundendaten und Produktnutzungsdaten bei sich, um daraus einen Wettbewerbsvorteil ziehen zu können.
3) Geschäftsprozessoptimierung
Damit diese Formen der Integration möglich sind und skaliert werden können, wird eine adäquate IT- und Prozessinfrastruktur benötigt. Eine weitere Gemeinsamkeit der untersuchten Firmen ist die Verbindung von prozessualer Exzellenz wie bspw. durch Six Sigma mit lokaler Flexibilität und Entscheidungsrechten überall dort, wo es direkten Kundenkontakt gibt. Lassen sich in diesen prozessualen Abweichungen Muster erkennen, besteht im Falle einer adäquaten Datenbasis die Möglichkeit diese Interaktionen zu standardisieren und zu automatisieren.
Diese Kernpunkte müssen in einem Unternehmen so umgesetzt werden, dass es nicht nur für hervorragenden Kundensupport, sondern für „Kundenerfolg“ steht. Der Unterschied mag hierbei fein sein, jedoch durchaus gravierend. (Wixom & Piccoli)
Kundensupport steht dafür reaktiv auf Aktionen der Kunden zu reagieren, ein Prozess wird durch den Kunden angestoßen und um diesen wird sich dann gekümmert. Das passiert beispielsweise häufig bei Ticketing Systemen für Bugs.
Kundenerfolg geht weit darüber hinaus. Ein Unternehmen, das sich am Kundenerfolg orientiert handelt proaktiv und gibt dem Kunden einen Grund loyal zu genau diesem Unternehmen zu bleiben, da es zeigt, dass es den Kunden und seine Bedürfnisse versteht.
Für Unternehmen ist es heutzutage unabdingbar, die Bedürfnisse ihrer Kunden vorherzusehen und in diesem Sinne proaktiv zu handeln. Kunden tendieren stark dazu inaktiv zu bleiben bis entweder etwas Schlechtes passiert, oder sie durch einen Trigger oder eine Aktivität zur Handlung animiert werden. Unternehmen, die das verstanden und auch umgesetzt haben, nutzen Daten, um die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und die Kunden dann auf Basis dieser zu einer Handlung zu motivieren.
Transformation zu einem digital getriebenen Customer Experience Pionier
Royal Philips hat sich in den letzten Jahren vom produktzentrierten Innovator in vielen Bereichen (Audio/Video, Lighting, Health) zum Enabler verbesserter Leben durch Healthcare Innovationen entwickelt. Mit digital getriebenen integrierten Healthcare Lösungen verfolgt Philips das Ziel bis 2025 das Leben von 3 Milliarden Menschen zu verbessern. Dies soll durch digitale Angebote, die Individuen, Ärzte und Gesundheitsorganisationen unterstützen, geschehen. Diese Transformation wird von Martin Mocker et. al. (2019) in dem Buch “Designed for Digital” ausführlich beleuchtet. (Mocker, Ross & Beath)
Neben dem organisatorischen Fokus auf das Healthcare Geschäft war zunächst eine Bereinigung, Standardisierung und Modernisierung des IT-Backbones notwendig. Dabei wurde nicht mehr vom Produkt oder Tool gedacht, sondern nach 3 Prozessen gegliedert: idea-to-market, market-to-order und order-to-cash. Die dafür erarbeiteten standardisierten Komponenten stehen heute im Rahmen der “Philips integrated landscape” flächendeckend zur Verfügung und versorgen Philips über alle Produktsegmente hinweg mit verlässlichen Daten und Transaktionen. Basierend auf dieser Infrastruktur wurden erste digitale Produkte und Services entwickelt. Nachdem sich dabei schnell zeigte, dass die frühe Einbindung von Kunden und Partnern Kosten und Risiken dramatisch reduziert, institutionalisierte Philips Prototyping, Testing und Kollaboration von Senior Management, Experten, Kunden und Partnern im Rahmen ihres Health Suite Labs. Erfolgreich getestete Protoypen werden in der Kernorganisation in einem Setup aus zwei Organisationseinheiten umgesetzt: „Compontent Businesses“, die wiederverwendbare Komponenten entwickeln und „Solution Businesses“, die diese Komponenten zu marktfähigen MVPs kombinieren und aggregieren. Um die Erfolgschance von Ideen zu erhöhen, werden dabei die Ideen zuerst umgesetzt, die mit der höchsten Wahrscheinlichkeit wiederverwendbare Komponenten schaffen. Bereitgestellt werden die Komponenten im Rahmen einer Plattform in Repositories aus Daten, Businesslogiken und Technologien. Über ein Entwicklerportal werden sie darüber hinaus im Open-Source-Gedanken stetig weiterentwickelt.
Transformationsstruktur, die Royal Philips Customer Experience Excellence ermöglicht
Im Rahmen dieser Transformation entwickelt Philips nun mehr und mehr digitale Produkte und Services, wie beispielsweise Diagnostiksoftware im B2B Bereich oder die “Hebammen-App” uGrow im B2C Bereich. Der durch integrierte, digital gestützte Produkte generierte Umsatz (z.B. durch Präzisionsdiagnostik, digital verbundene Pflege) macht 2020 37% des Gesamtumsatzes aus und wächst im zweistelligen Prozentbereich. Der Aktienwert von Philips ist auf einem 15-Jahres-Hoch. (Royal Philips)
Zusammenfassung: Hebel um hervorragende Customer Experience zu implementieren und zu skalieren
Es gibt verschiedene Möglichkeiten das ambitionierte, jedoch sehr erfolgsversprechende Ziel einer hervorragenden Customer Experience zu erreichen und wir haben einige Studien und Cases in diesem Bereich beleuchtet. Im Folgenden aggregiert unsere Key Learnings:
1. Von Produktzentrierung zu Bedürfniszentrierung
Customer Experience Excellence kann nicht entstehen, wenn ein Produkt verkauft wird, sondern nur wenn ein Bedürfnis Ende-zu-Ende erfüllt und gemanaget wird. Der Experience Champion der amerikanischen Financial Service Industrie USAA (NPS 83 vs. 18 Branchenschnitt) verkauft beispielsweise keine Versicherungen mehr, sondern „Life Events“ (z. B. “Eine Familie gründen”). Dadurch kann USAA eine Herausforderung des Kunden ganzheitlich lösen, baut eine intensivere Kundenbeziehung auf, reduziert Abhängigkeiten von Dritten in der Experience und erschließt Up- und Cross-Selling Potentiale. (Mocker, Ross & Hopkins)
2. Haltung und Empowerment
Kundenzentrierung ist mehr als ein Motto für Kaffeetassen. Experience Champions machen sie für Mitarbeiter bspw. durch kundenbegünstigende Handlungsfreiheiten sowie eine ebenfalls exzellente Employee Experience fühl- und erlebbar. Experience kann außerdem in persönlichen und übergreifenden KPIs abgebildet werden: Der Net Promoter Score ist flächendeckend mess- und vergleichbar und lässt sich durch qualifiziertere Metriken wie den Customer Satisfaction Score oder Output Metriken wie den CLV-Uplift, Retention-Impact oder positives Word of Mouth zielführend ergänzen.
3. Fehlertoleranz und Experimentierkultur
Der Weg zu einer hervorragenden Customer Experience ist nicht linear. Konstanter Wandel ist eine Gegebenheit, daher gilt es sich stetig mit Experimenten zur Verbesserung der eigenen Experience zu beschäftigen. Eine Kultur aus Fehlertoleranz, stetigem Hunger nach Optimierung und einer klaren Haltung im Sinne des Kunden und seiner Experience steigert die Wahrscheinlichkeit exzellente Customer Experiences abzubilden dramatisch.
Erfolgreiche Anbieter verstehen Relevanz, entwickeln Experimente und skalieren bzw. automatisieren Erfolge flächendeckend. Aber sie verzeihen auch Fehler und regen so zur Optimierung durch den Einzelnen und die Einzelne an.
4. Standardisierte IT Komponenten und internal Open Source
Liegen Komponenten aus Technik, Business Logik und Daten einsetzbar vor, lassen sich Experimente deutlich schneller zum Kunden bringen. Experience Champions weisen intern ein hohes Maß an Transparenz bezüglich Daten, Insights und Lösungen auf und teilen intern Arbeitsergebnisse als Komponenten, beispielsweise in Form von Designsystemen oder APIs. Auch Legacy Systeme, die nicht einfach abgelöst werden können, können in Form von APIs in ihrer Komplexität gekapselt und im Rahmen einer einheitlichen Plattform verfügbar gemacht werden.
5. Kontextuelle Interaktions-Analytics als Grundlage von Relevanz
Durch ein kontextuelles Verständnis der Interaktion mit Kunden und Kundensegmenten lassen sich nicht nur empathischere Entscheidungen treffen, sondern auch relevante Experiences ableiten, implementieren und automatisieren. Erfolgskritisch ist dabei die datenschutzkonforme Erhebung der Daten sowie eine konsistente Data Governance und Integrierbarkeit.
6. Eigene, exklusive Datenpunkte als Wettbewerbsvorteil
Ob Nike, Airtel oder die New York Times (Digiday Media): Exklusive Kunden-, Kontext- und Nutzungsdaten ermöglichen eine differenzierende Experience sowie neue datenbasierte Geschäftsmodelle. Insbesondere in der “Post Cookie Welt” wird es erfolgskritisch sein, eigene statt 3rd Party Daten für die relevante Bedienung der Kundenschnittstelle einsetzen zu können.
7. Datenbasierte Empathie
Eine Kombination aus Big und “Thick” Data ermöglicht das Verständnis und das Nachhalten von „What“ und „Why“ des Konsumenten. Experience Champions kombinieren quantitative Daten, die so etwas wie ein Hygienefaktor für datenbasierte Empathie sind, mit qualitativen Daten aus Kundeninteraktionen, Expertengesprächen und kontextuellen Datenquellen. So können die Chancen erhöht werden, empathisch Ansatzpunkte für Optimierung in heute existierenden Experiences zu identifizieren, Tests zur Optimierung sauber zu messen und nur tatsächlich nachhaltige Werttreiber unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Effizienz zu skalieren.
