Wie sich USAA durch eine exzellente Customer und Digital Experience in seinem harten Wettbewerbsumfeld durchsetzt
Autoren: Juergen Roesger, Philipp Kramberg
10 Minuten Lesezeit
USAA (US Automotive Association, vormals USAAA, US Army Automotive Association) ist ein US-amerikanisches Finanzdienstleistungsunternehmen, dessen Produkte primär in der Banken-, Investment- & Versicherungsbranche angesiedelt sind. Die Zielgruppe von USAA sind vor allem Soldaten der US-Army und deren Familien, die als Mitglieder, über ihren gemeinsamen beruflichen Hintergrund miteinander verbunden, gesehen werden. Seit der Gründung 1922 liegt USAA in Privatbesitz seiner Mitglieder. 2015 wurde USAA von KPMG als Customer Experience Champion ausgezeichnet. Aus gutem Grund. Z.B. ist der Net Promoter Score 400% besser als der Branchendurchschnitt.
Signifikante Kennwerte zu USAA: Finanzielle Zahlen, Customer Experience KPIs und NPS Vergleich
Die Auszeichnung resultierte aber vor allem aus der Entscheidung das Geschäftsmodell von traditionellen Finanzdienstleistungen (KFZ-Versicherung, Hausratsversicherung o.ä.) zu sogenannten Life-Events umzustellen um so die Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt zu rücken. Dieser Artikel beschreibt, wie USAA es geschafft hat dafür die konzeptionelle Grundlage zu schaffen, die für die Umsetzung notwendigen betrieblichen Strukturen zu entwickeln, seine Mitarbeiter zu dieser Umstellung zu motivieren, den Ansatz zu exekutieren und fest in der Governance und Unternehmenskultur zu verankern.
1. Die treibende Kraft hinter CDXE bei USAA
USAA Mission-Statement
Von Beginn an Kundenzentriert
USAA ist bereits seit seiner Gründung ein sehr kundenzentriertes Unternehmen. Das zeigt sich einerseits daran, dass es für USAA selbst keine wirklichen Kunden gibt, sondern nur Mitglieder, denen bei diversen Finanzentscheidungen geholfen werden soll. Andererseits ist das jedoch noch tiefer in der Firmenphilosophie verankert, durch die es sich USAA zur Aufgabe macht seinen Mitgliedern bestmöglich, so einfach wie möglich, mit den höchsten Standards und neuesten Innovationen in dem eigenen Geschäftsumfeld zu helfen. Zudem suggeriert der aktuelle Slogan „We’re ready to serve“, dass das einzelne Mitglied bereits im Mittelpunkt steht – ähnlich wie das Militär dem Land und seinen Bürgern dient, dient USAA seinen Mitgliedern – und baut gleichzeitig eine vertraute Bindung zu seiner Zielgruppe, Soldaten der US-Army und deren Familien, auf. Mit seinen Grundwerten Service, Loyalität, Ehrlichkeit und Integrität zeigt USAA auch, dass die Mitglieder auf einen langfristigen Partner bauen können, der die gleichen Grundwerte vertritt, wie die US-Army, und somit direkt mit den Grundwerten der Mitglieder übereinstimmt.
Es gab noch viel Potenzial zur Verbesserung
Trotz der bereits tief verankerten Kundenzentriertheit entschied man sich, dass eine gute Customer Experience nicht ausreichend ist, um den eigenen Prinzipien und der eigenen Firmenphilosophie treu zu sein. Die Interaktion mit den Mitgliedern musste noch einfacher gemacht werden und man wollte den Mitgliedern noch stärker das Gefühl vermitteln, dass sie mit Hilfe von USAA ihre Probleme schnell und unproblematisch lösen können (to get things done). Es fiel auf, dass trotz der bereits ausgeprägten Customer Centricity, das einzelne Mitglied trotzdem noch durch einen sehr starren Prozess laufen musste, um Probleme zu lösen, die eigentlich miteinander zusammenhängen. Beispielsweise braucht das Mitglied, wenn es ein neues Auto kaufen möchte, einen Autokredit der USAA Bank, eine Versicherung der USAA P&C Insurance und muss dann trotzdem noch zum Autohändler und sich für ein Auto entscheiden sowie in den darauffolgenden Preisfindungsprozess einsteigen. Schnell wurde klar, dass diese Prozesse integrierbar sind und zusammengefasst werden können – sogenannte Life Events wurden geschaffen. Life Events stellen größere Ereignisse im Leben der Mitglieder dar, bei denen auch USAA eine Rolle spielen kann. Ein solches Life Event kann der Kauf eines Autos oder einer Immobilie, eine Hochzeit, eine Familiengründung und vieles mehr sein. Es geht also nicht mehr nur darum den Mitgliedern exzellenten Service in den einzelnen Leistungen zu bieten, zu denen sie gerade die Unterstützung suchen, sondern es geht nun darum sie im Ganzen zu verstehen und bei ihrer kompletten Situation zu unterstützen. So wird aus exzellentem Customer Service eine exzellente Customer Experience, die den Mitgliedern ihre Interaktion mit USAA vereinfacht. Für USAA bietet das wiederum Chancen, die Mitglieder noch stärker zu binden und ein Partner für alle Ereignisse im Leben zu werden.
Links: USAA Advice Section – Hub für Informationen zu signifikanten Life-Events (Quelle: USAA)
Rechts: USAA Auto Learning Center – Informationen rund um das Life-Event Autokauf (Quelle: USAA)
2. Wie C/DXE bei USAA aufgebaut wurde
Um einen solchen Wechsel der grundlegenden Interaktion mit den Mitgliedern in einem traditionsrechen und schon lange bestehenden Unternehmen durchzusetzen, muss die Grundstruktur des Unternehmens neu gedacht werden, damit die internen Abteilungen und Prozesse die gewünschten Ziele begünstigen (Structure follows Strategy). Dafür hat USAA verschiedene Maßnahmen ergriffen, die schlussendlich in Gänze zu Customer Experience Excellence und den gewünschten Zielen führten.
Veränderung der Organisationsstruktur
Zunächst wurde USAA klar, dass die interne Organisationsstruktur drastisch verändert werden musste, um eine Struktur zu schaffen, die eine lösungsgetriebene Kollaboration zwischen verschiedenen Unternehmenszweigen ermöglicht und gleichzeitig Silodenken gänzlich aus dem Weg räumt. Während zuvor eine sehr klassische Struktur, getrennt nach Produktsegmenten, vorlag, wurde für die Umstrukturierung eine maßgebliche Entscheidung getroffen: Es wird eine neue Abteilung gegründet die sich nur mit der Customer Experience beschäftigt und von nun an für alle Service-Mitarbeiter zuständig war – die Member Experience Abteilung war geboren.
Organisationsaufbau von USAA vor und nach der Einführung von Member Experience (Quelle: nach Mocker, Ross, Hopkins)
Ihr gehörten von Beginn an 12.000 Mitarbeiter aus dem Service an und ihr Leiter berichtet direkt an den CEO von USAA. Die schiere Größe dieser Abteilung, als auch die direkte Berichterstattung an den CEO, spiegelten innerhalb des Unternehmens direkt wider, wie wichtig es von nun an ist, eine integrierte Customer Experience zu schaffen und den Kunden noch stärker in den Mittelpunkt zu rücken. Diese Umschichtung brachte jedoch nicht nur intern repräsentative Vorteile, sondern führte auch extern dazu, dass es nun eine Abteilung gab, die für den Kontakt mit den Mitgliedern zuständig und auch verantwortlich war. Dies führte zudem dazu, dass sich die nun deutlich kleineren Produkt-Abteilungen dediziert auf ihre Produkte und Lösungen fokussieren konnten, statt gleichzeitig auch noch für einen produktspezifischen Mitglieder-Service verantwortlich zu sein. Gleichzeitig wurde die Neuentwicklung von Produkten bereichsübergreifend organisiert und über die neue Member Experience Abteilung etabliert, die so sicherstellt, dass integrierte Produkte und Produkt-Experiences entstehen. Dieser Ansatz führte dazu, dass Bereichs-Egoismen eliminiert wurden, da Produkte, die nur einer Abteilung einen Vorteil bringen, sich jedoch negativ auf die Gesamtexperience auswirken, nicht mehr angeboten wurden. Das ist ein klares Commitment zur eigenen Unternehmensphilosophie, dass es USAA ausschließlich darum geht, den Mitgliedern in allen Lebenslagen bestmöglich zu helfen.
Management Veränderungen
Cross-funktionale Gremien
Um dem gerecht zu werden war es nun notwendig eine Governance-Logik zu entwickeln, die eine cross-funktionale Implementierung von integrierten Produkten und Services ermöglicht. Mit dem aus dieser Anforderung heraus gegründeten „Governance Council“, der aus Führungskräften der einzelnen Produktabteilungen und der Member Experience besteht, wurde eine dedizierte Plattform geschaffen, mit der Einzel-Produkt-Komponenten über alle Abteilungen hinweg integriert werden konnten. Hierbei wurde schnell klar, dass auch neue Rollen, die vor allem spezielle finanzielle Vor- & Nachteile der Life Events analysieren, wie beispielsweise Cross-Selling Effekte oder erhöhte Gemeinkosten durch den erhöhten abteilungsübergreifenden Integrations-Aufwand, benötigt werden. Entsprechend wurde ein neues Team in der Finanzabteilung aufgestellt.
Verantwortungsbereiche der Service Mitarbeiter anpassen
Doch nicht nur bei der Abstimmung zwischen den Abteilungen gab es zu Beginn Herausforderungen, sondern auch bei den Service Mitarbeitern, die nun die Mitglieder zu Life Events statt zu einzelnen Dienstleistungen beraten mussten. Da die Mitarbeiter bisher dedizierten Produkt-Abteilungen zugeordnet waren, kannten sie sich mit den anderen Produkten innerhalb der Life Events oft gar nicht aus. Die außerordentlich pragmatische Lösung war eine Übertragung der zuvor geltenden Angebots-Logik der Life-Events auf die Service-Logik – statt für verschiedene Produkte einer einzelnen Abteilung zuständig zu sein, ist ein Mitarbeiter nun nur noch für spezielle Life-Events zuständig, muss aber alle dazu gehörenden Dienstleistungen kennen. Damit entfällt das für Kunden oft extrem anstrengende Vermittlungsspiel – „Darüber müssen Sie mit meinen Kollegen von der Hausrat sprechen!“.
Geschäftsprozesse überarbeiten
Im Rahmen der Umstrukturierung und der damit verbundenen neuen Governance wurden auch die internen Prozesse von USAA auf den Prüfstand gestellt. Hierfür wurde ein Business-Process-Engineering Team ins Leben gerufen, das dafür zuständig war die Prozesse zu prüfen, Fehler auszubessern oder im Extremfall den ganzen Prozess neu zu konzipieren. Dies betraf nicht nur interne Prozesse, sondern auch die Prozesse in der Kundeninteraktion wurden an die neuen Life-Events angepasst.
Mitarbeiter motivieren
Doch gerade durch so tiefgreifende Änderungen in der Arbeitsumgebung so vieler Menschen wurde USAA vor ein Problem gestellt, das viele Unternehmen bereits bei deutlich geringeren Maßnahmen haben: Wie schafft man es die Mitarbeiter bei solch gravierenden Veränderungen motiviert zu halten und sie nicht in einer totalen Blockadehaltung zu verlieren? Ein argumentativer Anker war hierbei immer wieder die Unternehmensphilosophie und die Grundwerte von USAA. USAA existiert um seinen Mitgliedern bestmöglich zu helfen und eben durch diese Veränderungen kann das deutlich besser umgesetzt werden. Ein weiteres Thema war, dass USAA Soldaten und Veteranen der US-Army nicht nur als Zielgruppe ansprechen, sondern dass auch viele der eigenen Mitarbeiter einen Hintergrund beim Militär haben und sich somit auch sehr stark mit dem Unternehmen identifizieren können. Es wurde also zu einer Frage der persönlichen Ehre. Soweit die emotionalen Argumente. Pekuniär wurden die Bonusprogramme für Mitarbeiter an den Gesamterfolg des Unternehmens angepasst. So wurde das Gemeinschaftsgefühl gestärkt und Silodenken reduziert.
Die Signifikanz der IT
Entwicklung der Experience für die Kunden
All diese Änderungen können jedoch nur einen Unterschied machen, wenn sie auch bei den Mitgliedern von USAA spürbar ankommen und anfassbar werden – dafür war auch zu großen Teilen die IT-Abteilung zuständig. USAA hat seine fragmentierten Datenbanken durch eine zentrale Datenbank ersetzt. Diese enthält alle Kundendaten, damit die Servicemitarbeiter entsprechende Informationen immer von einem Ort abrufen können und damit bestmöglichen Service für die Mitglieder entlang der gesamten Customer Journey leisten können. Außerdem setzt USAA inzwischen auf eigene modulare und wiederverwendbare Komponenten in allen Teilen der IT-Infrastruktur – sei es für interne Anwendungen oder auch Interfaces für Mitglieder. Dies führt zwar zu einem erhöhten internen Entwicklungsaufwand der jeweiligen Komponenten, zahlt sich jedoch insofern aus, dass Mitglieder immer die gleiche Experience erhalten, egal über welchen Touchpoint (Web, Call-Center, Social Media etc.) sie gerade mit USAA interagieren. Gleichzeitig fallen die relativen Kosten für die Entwicklung solcher Komponenten rapide, sobald diese auch tatsächlich mehrfach in einer Omni-Channel-Logik eingesetzt werden können.
Zu guter Letzt hat USAA erkannt, dass die IT-Architektur neben Haltung, Governance und Mitarbeiter-Commitment der Core-Enabler von Customer and Digital Experience Excellence ist. Daher wird gerade die IT-Abteilung als Treiber neuer Innovationen gesehen, die die Digital Experience weiter auf einem exzellenten Niveau halten sollen und dadurch in Zukunft eine noch stärkere Differenzierung zur Konkurrenz sicherstellen.
3. Wie USAA CDXE in der Praxis sicherstellt
Es ist eine Sache die Voraussetzungen für Customer and Digital Experience Excellence zu schaffen, es ist jedoch eine völlig andere Sache diese auch so umsetzen zu können, dass die Kunden das spüren und als klaren Vorteil schätzen lernen.
Und hier sind wir wieder bei den am Anfang des Artikels aufgezeigten Kennziffern die neben monetären Effekten auch qualitative KPI’s der Experience Excellence aufzeigen.
Signifikante Kennwerte zu USAA: Finanzielle Zahlen, Customer Experience KPIs und NPS Vergleich
Messen und Gewichten von KPIs
Hier haben wir zum Beispiel die Retention Rate (Messwert über die Kundenloyalität) oder der Net-Promoter-Score (Wie wahrscheinlich würden Sie dieses Unternehmen weiterempfehlen? Skala von -100 bis 100). In genau diesen Zahlen zeigt sich auch der Erfolg von USAA. Die Retention Rate lag 2019 bei fast 96% und im Net Promoter Score kann USAA 2019, zum zehnten Mal in Folge die höchste Punktzahl in den Kategorien Hausratsversicherung, Autoversicherung und Banking nachweisen. Solche Benchmarks sind zwar gut, um die Customer Experience zu messen und auch die getroffenen Maßnahmen zu überprüfen, jedoch ist unterm Strich jedes Unternehmen gewinnorientiert. Schaut man sich die monetären Kennzahlen an, wird erkennbar, dass sich der Fokus auf Customer Experience lohnt. 2010 machte USAA noch einen Umsatz von 17,95 Milliarden USD, konnte daraus einen Jahresüberschuss von 2,64 Milliarden USD ziehen und damit auf ein Reinvermögen von 18,71 Milliarden USD kommen. 2019 liegt der Umsatz bei 36 Milliarden USD, der daraus entstehende Jahresüberschuss beträgt 4 Milliarden USD, und USAA kommt auf ein Reinvermögen von ebenfalls 36 Milliarden USD. Unterm Strich bedeutet das über die Zeitspanne von neun Jahren gerechnet eine jährliche Umsatzsteigerung von 8,04% (absolute Steigerung von 100%), eine jährliche Überschusssteigerung von 4,73% (absolute Steigerung von 51,5%), und eine jährliche Steigerung des Reinvermögens von 7,54% (absolute Steigerung von 92,4%).
Die Mitarbeiter überzeugen, die Veränderungen mitzumachen
Was ist also das Geheimnis hinter diesem Erfolg und wie stellt USAA, abseits von Kontrolle durch KPI’s, sicher dass Mitarbeiter die Veränderungen auch mittragen?
Haltung: USAA hat das Thema Customer Experience Excellence zu dem zentralen Punkt seiner Grundwerte und Unternehmensphilosophie erklärt. Dabei ist es das oberste Ziel im Interesse ihrer Kunden/Mitglieder zu handeln. Die Bindung an die Unternehmensphilosophie und die Grundwerte funktioniert dabei nicht nur für die Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens, sondern ist auch für die Mitglieder spürbar. Da diese ähnliche Grundwerte haben, erzeugt das gegenseitige Verbundenheit und tiefes Vertrauen.
Empathie: USAA versucht seine Mitglieder so gut es geht zu verstehen, um empathisch handeln zu können. Das beginnt damit, dass oftmals ehemalige Soldaten der US-Army oder auch Angehörige von Soldaten im Kundenservice eingestellt werden, führt weiter zu der Entscheidung, dass Mitarbeiter nicht auf Provisionsbasis bezahlt werden (vor allem nicht im Bereich des Kundenservice) und endet damit, dass nicht nur auf direkt monetäre Unternehmenskennzahlen geachtet wird.
Kultur: Zu einer nachhaltigen Umsetzung gehört auch, dass die Mitarbeiter individuell behandelt und wertgeschätzt werden, damit diese motiviert die CXE für die Mitglieder liefern und weiterentwickeln. Im Mittelpunkt steht hier vor allem der Kundenservicemitarbeiter, der im direkten Kundenkontakt steht. Um dies zu gewährleisten hat USAA bereits 2015 ihr Home-Office Programm für solche Mitarbeiter ausgeweitet. Darüber hinaus werden außerdem zahlreiche Möglichkeiten geboten sich innerhalb des Unternehmens weiterzuentwickeln, sei es in seiner aktuellen Aufgabe oder auch für gänzlich neue Aufgaben.
Dynamische Produktentwicklung: Die Mitarbeiter spielen bei USAA auch eine zentrale Rolle, wenn es um neue Produkte oder Angebote für die Mitglieder geht. Bei USAA herrscht der Grundsatz, dass jeder Mitarbeiter ein Kunde ist. Wenn er ein Kunde von USAA ist, kann er mitdenken, was noch besser gemacht werden kann bzw. ihm selbst fehlt. Wenn er ein Kunde eines anderen Unternehmens ist, kann er einbringen, was er sich noch wünschen würde, das ihm bisher fehlt und ihn am Wechseln hindert. Diese Philosophie wird auch aktiv bei USAA durchgesetzt: Jährlich werden ca. 10.000 Vorschläge für neue Produkte oder Angebote von den eigenen Mitarbeitern gemacht. Bisher waren ca. 1.000 gut genug, um tatsächlich patentiert zu werden. Es gibt beispielsweise einen Security-Mitarbeiter bei USAA, von dem allein 25 Patente stammen, die auch umgesetzt wurden – das zeugt von der Hingabe zur eigenen Unternehmensphilosophie.
Agile Infrastrukturen: Das Rückgrat vieler neuer Produkte und Angebote bildet die IT-Infrastruktur von USAA. Hier werden nicht nur Ideen der eigenen Mitarbeiter umgesetzt, sondern auch neue Technologien schnellstmöglich eingeführt, um den Mitgliedern etwas Neues, Besseres bieten zu können und ihre Customer Experience dadurch permanent zu verbessern. Beispielsweise führte USAA kurz nach offiziellem Start bereits Apple Pay ein und machte somit mobiles Bezahlen für seine Mitglieder zugänglich. Auch wurden, seit diese mobil verfügbar sind, biometrische Authentifizierungsverfahren genutzt um den Mitgliedern zusätzliche Sicherheit anzubieten – es wird sich also um die Sicherheit der sensiblen Daten aktiv gekümmert. Ein weiteres Beispiel für Customer Experience Excellence durch digitale Angebote ist eine App, die es möglich macht Autos (ab Baujahr 2000) zu fotografieren und Details zum Auto, Angebote in der Nähe, sowie Finanzierungsmöglichkeiten und Versicherungssätze zu erhalten.
All dies trägt bei USAA dazu bei den Kunden eine Customer and Digital Experience Excellence zu liefern, die nicht nur darauf fußt die Erwartungen der Kunden zu erfüllen, sondern diese bewusst zu übertreffen. Das funktioniert jedoch nur dank der konsequenten Schaffung notwendiger organisatorischer, konzeptionellen und kultureller Voraussetzungen, sowie der Motivation und Hingabe aller Mitarbeiter und Führungskräfte zur Erfüllung dieser Mission. Die Spitze des Eisbergs wird dann schlussendlich von tiefem empathischem Verständnis für die Bedürfnisse der Mitglieder gebildet – sowohl durch Daten, als auch durch exzellente und bewusst empathische zwischenmenschliche Kommunikation.
